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順應時代、不斷求變，每一次轉型升級，都給惠達帶來一次重生。無論是創(chuàng)業(yè)一代王惠文的借勢轉型，創(chuàng)業(yè)二代王彥慶的主動轉型，還是創(chuàng)業(yè)三代王佳的高端轉型，都是順勢而為。他們始終與時代同頻共振，與國家發(fā)展同起舞、共騰飛，不斷突破自己的舒適區(qū)，在變化中尋找新的機會。

作者 | 段傳敏（戰(zhàn)略營銷觀察家）

如果要在中國衛(wèi)浴行業(yè)發(fā)展史中找到一個標志性樣本，非惠達衛(wèi)浴莫屬。

應該說，惠達衛(wèi)浴的四十年是中國衛(wèi)浴行業(yè)發(fā)展的縮影，也是一個多災多難的城市進擊而上的印證。始于1978年的改革開放如同一道洪流將無數人裹挾其中，只有不畏艱難的人才能追波逐浪、佇立潮頭。在這段波瀾壯闊的發(fā)展傳奇中，無數個像王惠文這樣敢闖敢干的年輕人迎難而上，創(chuàng)造了人類歷史上前所未有的發(fā)展奇跡。

中國陶瓷技術源遠流長，有幾千年歷史，但在改革開放之初，鮮少應用于衛(wèi)浴之中。改革開放后，大批海外衛(wèi)浴產品涌入中國，中國衛(wèi)浴行業(yè)由此進入飛速發(fā)展時代。經過四十多年的發(fā)展，中國已成為全球最大的衛(wèi)浴產品生產與銷售國，衛(wèi)浴潔具占世界總量30%。

某種程度上，王惠文和他一手創(chuàng)辦的惠達，改寫了中國人的如廁方式，也改變了億萬家庭的生活，見證了中國衛(wèi)浴行業(yè)從零到一的蛻變與崛起，成為中國衛(wèi)浴行業(yè)的一張“黃金名片”。

從惠達40年波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)畫卷中，我們不僅看到大江大河的情懷與風骨，更看到中國制造向中國智造邁進的艱辛旅程。從40年的惠達成長史中閱讀三代創(chuàng)業(yè)者的不同歷程、速覽一個品牌的進化與跨越，是一番別樣的經歷。我們既看到了創(chuàng)業(yè)一代王惠文敢為天下先的精神、創(chuàng)業(yè)二代王彥慶銳意進取的智慧，也看到85后接班人王佳擁抱變化的勇氣。

四十年滄海桑田，很多品牌如曇花一現、消失不見，為什么惠達歷經考驗、依然長青？從以下故事中，我們也許能找到答案。

拓荒者王惠文：借勢而變

如果用簡單的兩個詞來總結王惠文前二十年的創(chuàng)業(yè)生涯，那便是：借勢，砸瓷。

善借勢者，得天下。對于剛剛起步的王惠文來說，“借勢”幫助惠達度過了生存的難關，而且為它插上了騰飛的翅膀。

我們來看看其在上個世紀90年代以前，王惠文借了哪些勢：

王惠文18歲當小學教員，19歲當大隊會計，后來到黃各莊公社多種經營辦公室任業(yè)務組長。年輕而有干勁的王惠文一心想著給村民找條致富之道。一次偶然的機會，他發(fā)現唐山陶瓷廠需要稻草繩包裹瓷器，但是由于黃各莊只生產大白菜，沒有種水稻。他打聽到附近幾十公里處，有支部隊將沼澤地開墾成一片稻田，他找到了部隊的后勤部長，通過以物易物的方式，用白菜換取了大量的稻草。給唐山陶瓷廠送了六七年稻草后，王惠文對陶瓷廠的運作了然于胸。

創(chuàng)業(yè)前，王惠文借助部隊的資源，用黃各莊的大白菜換取了稻草資源，繼而與唐山陶瓷廠建立了緊密的聯(lián)系，為其創(chuàng)業(yè)奠定了堅實的基礎。

1982年，王惠文建議公社辦個陶瓷廠，他向唐山陶瓷廠、開平一街瓷廠借款12萬元，向職工集資6萬元，再加上10萬元貸款，合計資金28萬，帶領64名職工開始走上艱苦創(chuàng)業(yè)之路。如果說上一次借勢讓王惠文了解了陶瓷廠的運作方式，而這一次的借勢則解決了創(chuàng)業(yè)前期至關重要的資金問題。

好不容易有了一個好的開端，但沒過多久，就遭遇到滅頂之災。1984年，政府發(fā)文禁止建樓堂館所，壓縮基建開支，工廠生產的陶瓷大量滯銷，積壓產品3000件，連工資都發(fā)不出來。在極端困難之下，干部職工人心渙散，有的職工另謀出路，甚至有的創(chuàng)業(yè)者也棄廠而去，誰也不相信惠達還能干下去。

王惠文不愿意坐以待斃，于是找到當時的公社書記：“我只要書記一句話，還讓不讓我干？讓我干，其他人都別說、別管，我保證能干好！”王惠文的決心與勇氣打動了書記，書記說，“你大膽干，有事直接找我。”

為了消化庫存，王惠文背著親手燒制的陶瓷坐便器，坐著綠皮火車四處去推銷，上海、西安、北京、廣州大大小小的陶瓷商店他幾乎都跑遍了，然而整整一個月過去了，他還是一無所獲。

有一天他背著坐便器在濟南車站等車時，有人告訴他山東東營某個地方可能有需求。王惠文當即買了去東營的火車票，坐了10個小時的綠皮車，再轉小毛驢車，幾經輾轉才到了目的地。功夫不負有心人，這次長途跋涉，幫助陶瓷廠渡過了難關，解決了庫存積壓難題。

背著坐便器四處奔波，忍受旁人異樣的眼神，是王惠文那段時間的工作日常。時隔數十年以后，這段古樹已成為王惠文創(chuàng)業(yè)故事中最鮮活的印記。

這一次，王惠文是向市場借勢。正是這次借勢，不僅讓陶瓷廠起死回生，也讓王惠文意外地發(fā)現了一個新的商機——耐酸磚。

這一年，他果斷地轉型做耐酸磚，憑借過硬的技術很快崛起。他說服部分不思進取的領導班子，大膽嘗試城鄉(xiāng)經濟技術合作，與北京新型建材公司、南京建工局等單位達成30萬元的補償貿易協(xié)議。這次借勢，解決了擴產建窯急需要的資金問題，為接下來的騰飛積蓄了力量。

1988年，王惠文抓住國企扶持鄉(xiāng)企的機遇，與唐山陶瓷廠建立緊密的經濟技術協(xié)作關系，雙方共同投資了當時國內一流水平、年產10萬件衛(wèi)生陶瓷的隔焰燃煤隧道窯，并成立了“唐山陶瓷廠黃各莊分廠”。

在宏觀經濟形勢偏緊的環(huán)境下，王惠文加強企業(yè)管理、主攻產品質量，生產成本降低了15%，產品質量卻提高了10%以上，產品一級率達到80%以上，合格率達97%，產品內在和外觀質量均達到了唐山陶瓷廠金牌產品水平。基于此，王惠文順勢拿下了“唐陶”的商標使用權，借名牌之力，其生產的衛(wèi)生陶瓷供不應求。

1988年，他借與唐山陶瓷廠合資辦廠之機，將其先進技術和管理辦法消化吸收，不斷提升質量水平；借助唐陶的品牌號召力，不斷開拓銷路。在“借梯上樓”的過程中，工廠實現了技術與品質的雙升級。

嘗到甜頭的王惠文，開始將目光放遠至全球構建資源整合平臺。1994年前后，他與阿聯(lián)酋、香港的公司創(chuàng)辦合資企業(yè)，從意大利引進110條立式灌注生產線，引進先進技術資源；為了趕超佛山陶瓷，他耗費重金到佛山請來一名技術高超的技術負責人。通過不斷嫁接資源，惠達蛻變?yōu)橐粋€匯聚各種資源的創(chuàng)新平臺。嘗到借勢甜頭的王惠文意識到品牌的神奇力量，1994年，王惠文推出自有的“惠達”品牌，憑借過硬的品質闖出了一條新路。

1999年，王惠文旗幟鮮明地提出“寧砸千萬件、不售一次殘”。當年，衛(wèi)生陶瓷的國家等級分為十級，三級產品雖然是瑕疵品，但修修補補依然可用。然而王惠文堅決執(zhí)行“只有一等品、二等品才能出廠”的鐵律，三等品全部砸掉銷毀。僅此一項舉措，公司少賺了500萬元。2000年，他更進一步，將所有二等品砸掉，只有一等品才能出廠，這一下子又少賺了1000萬元。很多商販聞風而來，上門求購，但都遭到了王惠文的拒絕。

和海爾創(chuàng)始人張瑞敏當年砸冰箱一樣，王惠文砸瓷事件，在行業(yè)內引起了巨大的反響，惠達“只生產一等品”的名聲很快傳遍全中國。很多人對王惠文此舉表示不理解，但他堅定地認為，只有品質才是立身之本，如果為了短期利益而犧牲品質，無異于自斷后路。

可以說，惠達人的品質意識和工匠精神是“砸”出來的。縱觀王惠文創(chuàng)業(yè)的前二十年，是其不斷借勢、整合資源提升產品品質的二十年。王惠文對品質近乎偏執(zhí)的信念，讓惠達歷經風雨而屹立不倒，成為中國衛(wèi)浴行業(yè)為數不多的常青樹。

改革者王彥慶：轉型突破

同樣地，如果用一個詞來形容王彥慶接班的15年，那一定是：轉型。從2008年到2022年，在王彥慶的帶領下，惠達經歷三次重點轉型。

2008年，創(chuàng)業(yè)二代王彥慶全面接班，成為惠達衛(wèi)浴的總裁。這一年，雷曼兄弟公司倒下所引發(fā)的全球金融危機席卷而來，惠達面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

深受金融危機的影響，國內外房地產行業(yè)一片蕭條，衛(wèi)浴市場陷入低迷，惠達的訂單銳減一半，只有三分之一的生產線勉強維持生產，3000多名工人的就業(yè)問題嚴峻。面對如此局面，王彥慶不懼挑戰(zhàn)，接過了經營企業(yè)的指揮棒。對于新的接班人，王惠文高度評價，“搞經營，彥慶不比我差；做銷售，彥慶比我要強，企業(yè)交給他只會更好。”寄托著父輩與幾千名工人的殷切期待，王彥慶負重前行。

針對這種局面，王彥慶帶領企業(yè)進行第一次轉型。在過去的很長一段時間里，惠達高度依賴外銷出口，2008年的金融危機讓王彥慶意識到轉型的重要性。

他果斷采取“保本增加訂單，調整外銷結構降低風險，跟進國家重點工程項目”的措施，帶領企業(yè)從外貿業(yè)務向工程業(yè)務轉型。

那一年，碧桂園正在開發(fā)廣州鳳凰城項目，短期內需要1.1萬套連體馬桶。由于原來合作的衛(wèi)浴企業(yè)難以滿足需求，于是輾轉找到王彥慶。供貨量大、交貨期短而且要重新開模，這對王彥慶的挑戰(zhàn)極大。他帶領團隊日夜連軸轉，很快就生產出來了高質量的連體8801馬桶。對于此次合作，碧桂園董事長楊國強盛贊不已：“惠達速度超出我的想象，惠達品質更是高于我的想象。”以此為契機，惠達敲開了萬科、保利等一大批大型房企的大門，并與它們建立了戰(zhàn)略合作關系。

也是在2008年，中國發(fā)生了兩件大事：一是北京奧運會召開，二是汶川發(fā)生8.0級特大地震。奧運場館建設與災后重建，也給惠達帶來了新的希望。惠達以過硬的品質與快速的響應，承接了多個國家重點工程。

種種努力讓惠達快速擺脫困境，從4月份開始，停產工人全部上崗，惠達恢復了往日的活力。第一次轉型，惠達成功擺脫外貿依賴，實現了內外銷并舉，其中工程渠道占國內銷售的70%以上。

2010年，中國房地產行業(yè)飛速發(fā)展，衛(wèi)浴行業(yè)迎來高速發(fā)展的新契機。王彥慶再次提出了戰(zhàn)略轉型，他決意將惠達打造成一個消費者品牌，這意味著惠達將從制造主導型企業(yè)向營銷服務型企業(yè)轉變。

二十多年來，惠達一直采取的是訂單式貿易，無論是外貿業(yè)務，還是工程業(yè)務，皆是如此。物美價廉的產品讓惠達在海內外有口皆碑，然而粗放的經營管理方式，并沒有使惠達在消費者心目中建立強大的認知。為了彌補短板，惠達開始在零售端發(fā)力。

在王彥慶的帶領下，惠達啟動了國內終端的升級改造，在VI系統(tǒng)、品牌形象、專賣店升級改造、終端營銷、品牌推廣上做了大量工作，逐步從以工程為主，轉變?yōu)楣こ獭⒘闶劬獍l(fā)展。此前，工程業(yè)務占國內銷售的70%，升級轉型之后，零售業(yè)務占到國內銷售的65%，完全倒過來了。

與此同時，惠達營銷進入深耕細作的新階段：一是在一線城市建立旗艦體驗店，實現向上走的戰(zhàn)略；二是下沉鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，以極高的性價比搶占市場；三是將電商平臺與經銷商渠道相結合，借助獨有的O2O模式實現數字化突破；四是海外業(yè)務升級，將傳統(tǒng)代理升級為品牌專營店運營，加大自有品牌出口。

這次變革，徹底扭轉了人們對惠達的固有印象。展現在世人面前的，是一個全新的惠達品牌。摒棄以往單純靠低價競爭的訂單思維，惠達迎來了真正的品牌營銷時代。

2015年年初，財經作家吳曉波一篇文章《去日本買只馬桶蓋》引起行業(yè)震動，也給了王彥慶極大的觸動。他數次邀請吳曉波來惠達參觀，探討中國制造向中國智造的轉型之道。同時，隨著80后、90后成為家居消費主力，“全屋整裝、拎包入住”的需求使精裝、整裝成為主流，衛(wèi)浴行業(yè)也呈現出了“精裝化、整體化”的新趨勢。

面對全新的消費潮流，經過兩年多的探索，王彥慶在2017年提出了“智能化、整體化、生態(tài)化”的新戰(zhàn)略。為了實現戰(zhàn)略轉型，他大刀闊斧地進行布局：成立惠達住工，率先吹響了進軍整體衛(wèi)浴市場的號角；合資公司惠米科技正式投產，其自主研發(fā)的3005智能馬桶刷新了智能衛(wèi)浴的新高度；發(fā)布裝配式廁所解決方案，有效改善了農村的生態(tài)環(huán)境；創(chuàng)建5G數智化工廠，通過柔性制造實現生產全過程數據采集與數據互聯(lián)互通。

經過幾年的智能化努力，惠達的馬桶蓋質量已完全不輸于日本品牌，而且在創(chuàng)新、造型、功能、維修、價格等方面全面超越了日本品牌。

隨著三大戰(zhàn)略不斷推進，王彥慶開始陷入沉思：全面邁入智造時代的惠達，未來將如何實現突破？答案落在了另一個人身上。

傳承者王佳：高端升級

和爺爺王惠文、父親王彥慶不一樣，王佳是財務出身。盡管外界對這個85后接班人所知甚少，但從媒體的只言片語中，可以窺見兩代人對新接班人的期許。

在外界看來，85后王佳是典型的“三高”女性：高學歷、高顏值、高職務。但在公司內部，王佳展現出了不一樣的風格。她對消費者尤其對年輕一代的洞察更加細膩精準，對品牌化、數字化有著獨到的理解。

2022年4月，已近80歲高齡的王惠文卸任董事長一職，擔任榮譽董事長；王彥慶就任董事長，同時卸任總裁；新一任的總裁由王佳擔任。惠達的兩代創(chuàng)業(yè)者做出這樣的安排，顯然經過了深思熟慮。對于新一代接班人，他們最大的期待或許是高端化、年輕化轉型。

伴隨著房地產的高速發(fā)展，中國衛(wèi)浴行業(yè)迎來了黃金十五年。在王彥慶的精心培育之下，惠達成功在主板上市，品牌價值高達485.81億元，成為中國衛(wèi)浴行業(yè)的“民族之光”。應該來說，王彥慶的階段性使命已經完成。

后疫情時代，中國房地產行業(yè)進入新常態(tài)，地產紅利與人口紅利雙雙消失，如何尋找下一個增長的機會，已成為擺在王佳面前的現實問題。

如果說前四十年，祖輩、父輩帶領惠達出色地完成了消費普及的使命，那么面對未來，王佳將率領惠達走向消費升級的新道路。她將從四個方面來對惠達進行戰(zhàn)略升級：一是高端化，二是智能化，三是服務化，四是年輕化。對于新的戰(zhàn)略，王佳有一種緊迫感，“唯有隨著時代加快升級速度，企業(yè)才有可能永續(xù)經營。”

在高端化上，王佳有著清晰的三步曲：應用高端技術、打造高端產品、錘煉高端服務。在高端技術應用方面，除了重慶5G數智化工廠外，惠達還在智能化方面掌握了多項核心專利，成為綠色、健康、潔凈衛(wèi)浴的引領者。在高端產品打造方面，惠達推出了全新的智能衛(wèi)浴產品系列——Z系列旗艦之作，其中Z70凈立方360度殺菌智能坐便器堪稱高端衛(wèi)浴品牌業(yè)內代表。在高端服務錘煉方面，惠達為了滿足消費者的個性化要求，推出了全品類、定制化的服務。

當然，打造高端品牌，僅靠上述三種手段是遠遠不夠的。高端消費者購買商品，不僅看重產品的款式、功能、價格，還會考慮瓷磚、衛(wèi)浴、浴室柜的整體搭配，更加看重品牌所傳遞的夢想價值。如何引領消費者進入一個夢想的世界，已成為惠達所面臨的一項新課題。

對高端消費者來說，衛(wèi)浴產品給人的印象都是冷冰冰的，缺乏情感共鳴，但衛(wèi)浴空間卻是他們最私密、最放松的空間。讓他們在情感上與品牌產生共鳴，將衛(wèi)生間打造成身體和心靈休憩的第四空間，成為重中之重。

高端化是一個系統(tǒng)工程，這不僅僅涉及產品研發(fā)，也不僅僅涉及生活空間打造，而是在創(chuàng)造一個高端生活方式與生活態(tài)度，這需要從底層邏輯上進行重新解構。高端化是一條漫長的道路，要和時間做朋友，耐得住寂寞和孤獨。相比前幾次轉型，高端化的轉型更加不易，不過一旦轉型成功，將不懼周期變化，永葆生命力。

對于年輕化，王佳有著深入的思考。年輕的互聯(lián)網原住民日漸成為消費升級的主力軍，他們掌握著消費的話語權，悄然影響著消費格局的變化。新一代的年輕消費者，不再盲目崇拜國外品牌，高品質的新國貨已成為他們的心頭好。不斷涌現的新消費品牌，正在引領這股風潮。

為了順應這一變化，惠達近兩年做出了翻天覆地的變化。首先從源頭上進行變革，將企業(yè)的LOGO由穩(wěn)重的深藍色色調，變成了悅目清新的“新惠達藍”，并將品牌主張升級為“每次停留，都是享受”；二是緊跟潮流，開發(fā)高顏值、高品位、多功能的智能衛(wèi)浴產品，獲得了紅點大獎、iF設計大獎等國際獎項；三是加大與年輕人的情感連接，在雙微一抖、小紅書等年輕人青睞的平臺上策劃年輕人喜愛的活動和話題，形成沉浸式體驗和深層次互動。

雖然惠達是中國衛(wèi)浴行業(yè)中歷史最為悠久的企業(yè)之一，但卻是最早實現年輕化戰(zhàn)略的企業(yè)之一。在從產品導向邁向用戶導向的過程中，惠達迭代變身為“全衛(wèi)空間開發(fā)大師”，深入他們的內心與情感。伴隨這一新變化的，是品牌理念、經營模式、企業(yè)管理的整體改變。這使得它始終領先于時代，始終保持著強大的競爭力。

5月20日，“520我們約惠吧”——惠達衛(wèi)浴總裁直播狂歡夜線上火熱開播，王佳化身好物推薦官亮相直播間，為消費者帶來一場高端智能衛(wèi)浴普及風暴。在直播現場，她特別介紹了惠達Z系列高端智能產品。王佳知識女性的總裁形象，受到了年輕消費者的廣泛歡迎。

與其說是一場總裁直播秀，不如說是在向外釋放強烈的信號：四十歲的惠達正在迎來新的變化，它將重新出發(fā)，變得更高端、更年輕、更時尚。

從惠達40年的創(chuàng)業(yè)史中，我們不難發(fā)現，轉型這一關鍵詞貫穿始終。順應時代、不斷求變，每一次轉型升級，都給惠達帶來了一次重生。無論是創(chuàng)業(yè)一代王惠文的借勢轉型，創(chuàng)業(yè)二代王彥慶的主動轉型，還是創(chuàng)業(yè)三代王佳的高端轉型，都是順勢而為。他們始終與時代同頻共振，與國家發(fā)展同起舞、共騰飛，不斷突破自己的舒適區(qū)，在變化中尋找新的機會。惠達40年的成長史，不僅濃縮了中國衛(wèi)浴行業(yè)的發(fā)展史，更是中國從崛起到復興的具體體現。大國崛起需要高端品牌，希望惠達在未來的高端道路上走出一條新路，成為中國高端品牌的一張新名片。

《來一段》出品人：段 傳 敏

知名財經作家，戰(zhàn)略營銷觀察家，《來一段》出品人，CCTV《大國品牌》欄目顧問，兼任多家企業(yè)戰(zhàn)略營銷顧問。

著有《高端品牌是怎樣煉成的》《蘇寧∶連鎖的力量》《科龍革命500天》《尚品宅配憑什么》 《定制：維意如何PK宜家》 《企業(yè)教練∶領導力革命》《顛覆創(chuàng)新》《韌者行遠》《中國家電巨子訪談錄》 《創(chuàng)模式》《向上攀登——中國民營企業(yè)的企業(yè)文化實踐》《商業(yè)向善 雙虎家居32年1989-2021》等十多部企業(yè)史、經管類書籍。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。