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羅永浩又創業了。

在前不久的一場直播中，羅永浩透露了自己的新創業項目——在AR領域成立一家新公司。他期望這家名叫“Thin Red Line”的新公司，能夠在平臺層面參與性的科技革命。

(資料圖)

為這個新項目，羅永浩還立了個Flag——蘋果日漸式微日，便是TRL出手收購時。

這個目標稱得上宏偉，但再宏偉的目標，也需要落實成一步步具體的操作。而無論在哪個領域，創業者都需要面對兩個問題：人從哪里來，怎么管？

這一次，羅永浩的選擇是：把公司開在飛書上。

01

小公司也會得大公司病嗎？

羅永浩撞上了一個機會。

在成為字節跳動麾下的權重業務后，飛書在市場上的動作變得越來越快。它最新的行動之一，是公布了一項名為“領飛”的中小企業扶持計劃。

所謂的領飛計劃，針對的是國內100人以下的小公司，它們不僅可以免費使用標準版飛書0ffice，免費獲得100個飛書OKR賬戶，還可以免費解鎖一系列組織管理功能。

這給了創業者羅永浩一個新可能：用一款工具和它的內涵，從源頭上解決創業公司可能會遇到的種種問題。

即使是百人小公司，也同樣面臨著和大公司一樣的難題，比如招聘。

無論公司大小，人的決策，都是推動具體業務的依托。一位創業者可以花時間選擇合伙人，招聘業務骨干，搭建核心團隊。但他不可能親自給公司招一兩百人。

同樣，這一兩百人進入公司后，如果都匯報給一個人，也意味著無效的管理。當公司規模繼續變大時，如何繼續發現優秀的人才，或者讓他們能夠被發現，這都是對于創業者的考驗。

在那些千人規模的大公司，這樣的問題一旦出現，管理者便會成為招聘的奴隸，CEO也被迫變成了首席人力官，甚至是一線HR。

但問題還遠不止于此。

作為一家專注家具設計的新零售品牌，Cabana走過了產品和服務被認可、被接受的初創期，拿下了一把業內獎項。卻要面對一個組織內的難題：那些優秀員工該如何激勵、那些潛力員工應當怎樣培養？

除了人才成長體系之外，Cabana還有自己的獨有難題：它的業務，擁有采購、合同、物流等多個復雜環節，在團隊異地協同的團隊，需要將大量瑣碎信息規整傳遞。老員工尚且熟門熟路，新員工難免盲人摸象，需要花費大量時間摸索學習。

這種效率的浪費，構成了對無數Cabana類型公司的又一重挑戰。但這樣的問題，其實在那些邁過初創期的大公司中，同樣存在，甚至于當它們在達到數千人的體量后，依然需要重整業務流程和人才體系。

在那些新領域的創業公司里，新業務可以讓它們找到業務藍海，卻無法讓他們規避管理的難題。

作為估值過億的中國新商業知識精選服務商，筆記俠要為150萬+用戶提供優質的商業知識。但在它海量的商業干貨中，卻很難找到解決自己問題的答案。

會議，是人類有史以來最重要的組織行為，它可以達成共識、解決分歧，實現上情下達和下情上通。但它也有個問題：占用時間。傳統的會議形式一旦頻繁冗長，就會和業務形成碰撞，影響員工的實際產出效率。

一家公司一旦步入百人規模，團隊和部門勢必會出現。不同的業務團隊，需要彼此協作。但傳統的方式，則是依靠“一張張嘴、一雙雙腿”的面對面溝通。想要提效，就需要把所有人召集起來組織會議。這樣一來，又落入了文山會海的死循環。

在那些外企的輝煌歲月中，如何讓協作高效、讓會議減少，既是困擾各BU老大的難題，也是一線員工想擺脫的苦惱。

《奇葩說》《樂隊的夏天》《一年一度戲劇大賽》……這些綜藝節目都很成功，但打造它們的米未傳媒，卻需要面對一些創意外的難題。

由于行業的特殊性，積累核心客戶資源對于米未傳媒非常重要。

但整個部門的商務資源沒有統一整合，客戶資源流失的風險極大。同時由于銷售前期沒有一個共識，經常會發生多個銷售同時對接同一個客戶的情況，不但影響效率，也讓客戶喪失好感。這種商務管理的問題，曾一度成為CEO馬東的最頭疼之處。

同樣，在那些渠道遍布全國，產品覆蓋各省的大型企業里，渠道之間“搶單”、“竄貨”、“價格洼地”、“多頭對接”的銷售難題，一度也是銷售負責人耗費精力最多之處，許多時候，一位身居VP層的管理者，甚至需要親自下場協調某個客戶、某個合同的爭議。

這些明明發生在大公司身上的難題，卻實打實地發生在中小型企業頭上。以至于許多老板撓頭不已：我的公司明明百人上下，為何得上了大公司病？

02

照單全收，

可能水土不服

初創中小企業的老板，其實是一個最有趣的角色。

因為公司業務集中、層級扁平、人數較少，所以他經常需要躬身入局，面對各類一線的業務難題。所以在實際上，他常常是公司最大的Sales，最大的產品經理，最大的HR，也是最大的行政。

因此，當管理難題撲面而來時，他也會化身最大的咨詢專家，親自面對，親自學習，并嘗試親手解決。

解決的途徑，也是千差萬別。

依靠自身的管理經驗、閱讀彼得·德魯克的著作、參加各種管理課程、學習經典管理方法、嘗試在老板圈里取經……甚至引入管理咨詢公司。

經過這樣一番學習，老板們往往會了解到，那些明明是大公司才會產生的問題，卻實打實的發生在中小型企業頭上。原因其實并不復雜：

公司本就由人聚集而成的組織，各種由人性而導致的問題，都會出現，在許多時候，與組織的大小并不相關。

無論是創業企業的老板，還是那些員工，都會明白一個事實：公司無論規模大小，都有著相近的管理理念。因此在他們的企業里，管理者居于頂端，向下逐級形成金字塔形的管理網絡，基本上是標準配置。

這樣的配置雖能保證標準化的高效實施，但也極大削弱了團隊組織里的個性和主動性。最終導致員工之間缺乏關聯性任務協同推進，使得管理者難以統攬全局，把控項目進程的效率低下。

同時，金字塔的模式，往往又具備一個特征——最高管理者的個人能力極強，但團隊能力隨著層級衰減。

在中國，再大的企業，也遵循著一個原則——上級領導下級。原則上，上級管理者對下級的各項工作都有決策權，可以推翻下級所有決定。但管理者不可能掌握、處理所有信息，所以具體事務，實際上需要由下級全權處理。即使上級管理者想要干預，常常也不得不依賴下級提供的信息。

即使在小公司里，這些信息也常常是復雜多變，模糊不清的。它要求人力管理的實際權力和責任都高度個人化。即使用再詳細的規章制度與流程，也無法取代個人決策。

因此，無論是人才招聘、業務管理、還是員工考核，其實都面對這一個共同的問題：解決信息優勢和信息質量。

這往往是現成的經典管理方法、現有的管理課程做不到的；彼得·德魯克的著作雖好，卻更多停留在思想而非實操上；那些來自老板圈的“真知灼見”，往往脫胎于自己對企業的治理心得，普適性有限；而咨詢公司的困境就更明顯，在時間有限的前提下，一個現實的問題是：他們和老板，誰更了解公司。

當信息導致最高管理者的視野有限，團隊能力與效率衰減、協作障礙重重、架構使個性和能動性弱化時，整個管理就會陷入“人不見了”的尷尬境地。

更尷尬的是，如果想要圖省事，一味照搬現有的“金科玉律”，很有可能反倒費事，那些把教材、課程、他人經驗和咨詢方案照單全收的老板，往往很快就會學會一個詞：水土不服。

03

有型的工具，

無盡的管理思想

老板們在嘗試引入這些方法時，其實做對了一件事，但也犯了一個錯誤。

老板們做對的地方，是看準了方向——即使是小公司，也需要一場提升效率、解決問題的“精兵簡政”。

凡是意識到這一點的老板，都可以在管理者的考核中，拿到80分。但他們犯的錯誤，卻讓他們丟掉了最后的20分。

但這二十分不是附加題，它是決定公司生死的二十分。

這些照搬來的組織管理方法，往往是先確定思想，再確定制度，然后設計流程，最后將它們寫進規章、寫進業務操作手冊和公司OA系統。

但這個做法，卻忽略了一件事情：用什么工具去承載它？

而這正是飛書最大的差異之處。

它提供工具、方法和全面的信息，但不干預決策。它的主要工作是全面的展示信息，縮短信息流通的鏈條，讓更優秀的人才能夠被看到，讓更準確的信息能夠被呈現，接著推動更好的決策，卻絕不先入為主地在企業內部來一場大轉彎。

如果沒有優秀適用的人才管理工具，顯然，這場管理“大兵團打仗”的人才管理規模化運動，將無從談起。

現在，在“領飛計劃”下，一場“以一燈傳諸燈，終至萬燈皆明”的管理工具賦能運動開始了。

極客公園創始人張鵬給出了“飛書將功能的整合做到了極致”的評價。

這樣的評價，來自于極客公園員工工作時的“爽”感。

由于飛書功能的整合，員工不再需要多個軟件來回切換，同時這些功能在飛書里都可以交互引用。以往需要多平臺同步溝通的內容，如今僅僅需要在飛書文檔里的一個@就足以滿足，被@的員工在看到后，無需回復，飛書就自動給標記好“收到”。可以說，飛書消除了大量無意義的附加動作，信息流通更為便捷。

影視颶風更是因飛書的整合，使得項目產出周期由35-40壓縮到最快5天，同時由于不再需要購買多種辦公軟件，從而節省了很多不必要的成本。

國內脫口秀領軍公司笑果文化，同樣是飛書的受益者。

內容工作者往往靠靈感工作，笑果文化的創作者們作息時間每一個都不一樣：可能有10點鐘起來創作的，也有下午2點鐘起來創作的，也有夜里2點才創作的。

因此笑果文化急需一個可以不受時間和空間限制的開會、溝通的辦法。

笑果文化最終通過飛書解決了這一問題，比如李誕曾將一份3萬字的文檔發到飛書工作群中，之后所有的創作者都會去看，看完之后有評價，有點贊，也有線下溝通、回貼。

而在理想汽車公司，飛書帶來的優勢更是突破了創始人李想的預期。

在短短兩個月時間，整個公司就搬進飛書后，李想發現OKR的應用，不但讓設定的季度銷售完成率不斷上升，達到99%，還能讓員工們清楚地明白自己在創造怎樣的價值，并為員工帶來成就感。

之后，飛書的應用似乎為公司帶來某種慣性。

員工的成就感帶動了熱情，創造力也就此提升。在戰略會上，經常會出現部門主動進行第二次溝通的情況，復盤也變得更為積極，就連財務總監都樂于參與到自動駕駛部門的討論中，部門之間墻壁徹底打破。

此后，理想的同事們把大大小小的事務都搬到飛書中，哪怕僅僅是充電樁互助、幫助流浪狗，大家都更習慣在飛書中處理解決。

而在這些同事熱衷的大大小小事務中，同事們更樂意主動優化協同、管理的方式，進而對公司的管理體制產生影響。

諸如此類的痛點和解決方案，飛書真正做到了幫助中小企業“把公司開在飛書上”。

曾經，中小型企業往往單靠老板早年間積累的資源，足以讓一個幾十甚至上百人的公司吃喝不愁，因此中小型企業受慣性影響，更關注于新業務、新資源的挖掘，卻忘記另一個重要因素——公司的運轉效率。

從更廣視角上來看，一個比較成熟的市場，競品公司之間的業務已經相差無幾，這時候比較的反而是公司本身的運轉，這種情況下，公司自身的運轉效率變成了未來最重要的競爭力。

想要獲得足夠好的運轉效率，公司勢必要打破上下之間的迷霧，讓公司各級信息、數據能夠更為便利、有效的在公司內部流轉。

在數字化浪潮中，信息重構了機器的生產方式，使得數字化和信息化得以賦能百業，制造方式從過去的大工業生產進化到工業4.0階段。

同樣，對于先進工具的應用，也自然可以改善企業的人力體系管理效率。

但比這更重要的是，這種依靠數字化工具進行管理實踐的方式，一旦形成正向循環，它的效應就會從“精益求精”的變化中體現出來——企業內部各級管理者最終得以養成“依據高質量信息進行決策”的管理習慣，從而步入了盤活人力財富、讓人的因素持續變強的正向循環。

中國的現代商業，已經走過了國內市場需求紅利、中低端勞動力紅利的前兩個階段。現在，它迎來了“高等教育紅利”的新階段，大量接受了高等教育的人才在現代企業里匯集，把這些人力財富用好，增值，將是中國企業未來最重要的紅利來源。

而另一方面，現代企業的管理高度信息化、數字化，一部手機、一臺電腦，就可以完成過去很長一段時間內依賴人與人面對面溝通的協作。這些信息終端，正和人緊密結合一起，成為公司生產力的代名詞，也使得“把公司開在飛書上”成為可能。

在這兩重背景下，任何優秀的組織，都需要依靠數字化的先進管理工具，去最大程度地激發一個個受過高等教育的個體，讓他們的創造力與知識發揮作用，讓企業的效率更高，冗余和黑洞更少。

比起經營業績上的一城一地，這恐怕才是真正被忽略的價值。

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