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作者 | 段傳敏（戰略營銷觀察家）

6月24日，一個意味深長的信號出現在格力電器。這一天，格力電器公告，其股東京?；ヂ撚诋斎胀ㄟ^大宗交易方式減持公司股份1.1億股，占格力電器總股本的1.86%，減持后京?；ヂ摮止杀壤抵?.47%。

盡管減持后京?；ヂ撊匀粸榈谌蠊蓶|。但有心人開始討論此舉意味著什么。在來一段看來，盡管它并非第一次減持（首次發生在2020年7月，那一波京?；ヂ摐p持股本的0.71%，累計套現了25億元），但此舉減持的份額相當于上次的2.5倍，它預示著一個越來越清晰的信號——昔日盟友正與格力電器加速分道揚鑣。

戰略級盟友

京?；ヂ撌歉窳﹄娖鳛閲L試捆綁經銷商利益而成立的公司，成立于2007年（京海擔保投資有限公司，后更名為“京?；ヂ摼W科技發展有限公司”），迄今已有15年的歷史。當時，據說為了應對共同的“敵人”——國美的沖擊，格力開始自建渠道，在全國各省建立經銷商分公司，其中10家重要經銷商合作組建成了京海擔保投資有限公司（即后來的京?；ヂ摼W）。格力電器向其轉讓了10%公司股權，京?；ヂ撘惨卉S成為格力電器第二大股東。

有了資本的強勁勾連，格力電器與經銷商實現了互相綁定。這些區域性經銷商公司籠絡旗下的代理商、經銷商形成利益共同體，平衡及綁定經銷商利益關系，從而減少經銷體系的惡性競爭，實現公司和經銷商共贏。

客觀而言，這一模式提供了強大的控制能力，為格力市場作出快速成長、將產品賣出價值（國內空調市場的中高端地位）的貢獻功不可沒。2008-2018年十年間，營收累計增長4.74倍，年化增速16.8%；凈利潤率從2008年的4%增長到2018年的13%，堪稱奇跡——彼時的大金只有8%不到。

這些經銷商成立的公司成為格力電器管理層（主要是董明珠）的“戰略盟友”。甚至一定程度上協助“逼退”了原來的國有大股東格力集團。2019年4月，格力集團突然宣布，通過公開征集受讓方的方式協議轉讓持有的格力電器總股本15％的股票，才有了后來高瓴資本入圍、格力轉為無實際控制人企業的故事。試想，如果不是意興闌珊、萬般無奈，誰愿意出讓一個資本回報相當豐厚、規模相當巨大的上市企業實控人的地位？高瓴資本如此聲名顯赫，為什么花了417億元竟然拿不到對格力電器的發言權？可以說，渠道成為格力管理層與資本方博弈的關鍵力量。

晶弘冰箱也是管理層與經銷商共創的“奇跡”。據報道，晶弘冰箱由經銷商成立于2006年，2011年成為當年新成立的北京盛世恒興格力國際貿易有限公司（簡稱盛世恒興）旗下全資子公司。彼時，北京盛世恒興由來自河北、河南、重慶、湖北、廣西等地的格力主要經銷商相關8家公司持股，是格力電器全國總經銷商，也是格力電器全國銷售渠道的唯一控股股東（2017年6月北京明珠新興格力成為北京盛世恒興第一大股東，當然透過復雜的股權關系，北京明珠新興格力和京盛世恒興均為京?；ヂ撈煜鹿荆?。

圖中為2019年數據

此后，晶弘冰箱開始與格力電器發生強烈關聯。據媒體報道，“2012年晶弘冰箱的銷售全部納入格力電器專賣店”，2013年，剛剛接任董事長不久的董明珠出現在晶弘冰箱的廣告上擔任“代言人”，這種與“格力電器”捆綁很容易造成誤解。彼時，在接受采訪時董明珠聲稱自己并未收取代言費，表示“晶弘跟我們沒有任何的資產關系，我們是技術輸出……”

這是相當罕見的一幕：一個上市公司不但給一個經銷商聯合公司的品類品牌全面打開渠道，而且在內部運營體系中，“為了打開晶弘冰箱銷量，格力強制讓經銷商搭售”。

讓我們再看看里面關系的時間線：2011年成立經銷商聯合體公司將晶弘納入懷中，2012年晶弘即進入格力銷售體系，2013年親自代言……這種力度不可謂不大，但在2018年10月格力完成對晶弘的收購之時，晶弘的年銷售額僅在20億上下。相比當年格力2000億的銷售收入，僅占其1%的比例。

奇特的是，2018年格力收購晶弘，既未發布相應的公告、披露具體的收購價格，也未披露可能對公司全年營收規模和利潤帶來的影響和利好，仿佛這里面隱藏著什么秘密。人們有足夠的理由質疑，此舉真的只是“讓利”給經銷商嗎？

分崩離析

所謂“十年河東，十年河西”。既然是利益聯盟，就意味著無論如何“戰略”，利益終有消失的時刻，再牢固的聯盟也會有撕裂甚至結束的那天。

裂痕的肇始應該始于2018年。那一年，董明珠贏得了與小米雷軍的“賭局”。而表面風光的背后要說沒有經銷商群體的鼎力加持，恐怕說不過去。到了2019年盡管繼續維持2000億元以上的營收，但彼時的格力似成強弩之末。

回看近三年的數據，格力電器盡管在利潤率上保持在12%-13%之間（依舊強悍），但在營收數據上卻顯得相當刺眼。相比2018年的2000億、2019年的2005億，2020、2021年的營收則出現負增長，至1705億、1897億。也就是說，三年出現停滯甚至下滑的狀況。這顯然給相當自信的董明珠以巨大的打擊。

2020年4月，董明珠不得不嘗試直播帶貨。首次翻車只帶來20多萬的銷售額。不服輸的她在半個月之后繼續戰斗，這次直播3小時帶來的成交額突破3.1億。同樣是那個人，為什么結果會有這么大的轉變？顯然，她的盟友們救場了。之后的她繼續征戰直播領域，在2020年13次直播銷售總金額達到476.2億元！

是董明珠成神了嗎？并非如此。否則，當年格力的銷售額不會下滑如此之慘，下滑近15%，也不會有2021年測評博主王自如加入格力以及網紅“孟羽童”的出現——如果自己能賣那么好，干嘛要假手他人？

有意思的是，正當董明珠大踏步展開自己的直播神話時，2020年7月，京海互聯減持股本的0.71%，累計套現25億元。此舉引發社會對格力渠道變革的擔憂，被視為董明珠與其盟友們產生裂痕的預兆。

這似乎是一個“下馬威”。一方面是對直播收入要通過“董明珠的店”的不滿，另一方面，經銷商雖然仍然在數字上力挺這位董事長，卻對這種繞開原來經銷商的做法“用腳投票”。董明珠曾在采訪中表示，“讓3萬家專賣店自己能夠把線上線下結合起來，這是我想達到的目的。如果這個目的沒有實現，我就認為做得不好。”事實上，她的確沒有做好這一點。

曾經的戰略盟友正面臨深刻的分歧。一方面，格力的渠道變革勢在必行，這個曾經帶給格力和管理層巨大發展和利益的群體正成為格力進一步發展的桎梏；另一方面，要想成功變革，如何激發經銷商群體的變革信心、保證他們的利益、催生出其新的能力才是最根本的挑戰。在這方面，格力正面臨有心無力的狀況——董明珠長期“執政”的格力電器正面臨人才凋零的局面，無力推動徹底的渠道變革。

事實上，格力面臨的挑戰不僅僅是適應線上的渠道變革，而是根本上空調市場飽和、低速增長的局面（在市場份額上，美的已經以微弱優勢終結了格力長期領先的地位），在B端的工業用品、國際化營銷、高端化方面布局相當滯后。在多元化方面，格力雖然布局了小家電、冰箱、手機、新能源汽車等，動作頻頻，但沒有一樣能成為公司業績貢獻的主力。

隨著時間的推移，格力與董明珠的選擇余地越來越小。

對于格力而言，目前聊以安慰的是其仍有近2000億的規模和12%左右的凈利潤（不過其中很大部分也被分紅分掉了）。除此之外，似乎看不到任何積極的跡象。格力電器正像一部失速的列車，不知滑向何處，也不知何時會發生翻車事故。

這或者是京海互聯再次拋售股票的深層原因。要知道，距離上次拋售時的50多元，現在的股價只有30多元，相當于攔腰斬了一半。即使如此，京?；ヂ撘惨铀儋u出，可見，曾經強大牢固的戰略利益聯盟正在走向分崩離析。

而沒有了昔日堅強盟友的護佑，董明珠未來還能走多遠？今年68歲的她將以怎樣的方式謝幕？這一系列問題開始浮現在世人面前，成為擺在格力電器未來道路上一個個大大的問號。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。