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傳奇而又頗富爭(zhēng)議的宗慶后又刷爆全網(wǎng)。

日前，76歲高齡的宗慶后獲得基金從業(yè)資格證書的消息迅速傳開，迅速走紅網(wǎng)絡(luò)。

進(jìn)軍私募創(chuàng)投領(lǐng)域，是宗慶后產(chǎn)業(yè)人生的后浪。他的前浪是，歷經(jīng)30多年努力，成為中國(guó)飲料大王。

洞悉中國(guó)社會(huì)生存智慧的宗慶后，白手起家，點(diǎn)滴積累，憑借一己之力，將娃哈哈集團(tuán)打造成中國(guó)最大、全球第五大食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。

凡事親力親為既是宗慶后樹立個(gè)人權(quán)威的方式，但也是弱點(diǎn)。公開消息稱，娃哈哈集團(tuán)3萬名員工、180多家子公司，不設(shè)副總經(jīng)理，宗慶后身兼董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。

2010年至2013年，宗慶后先后三次問鼎中國(guó)首富。如今的娃哈哈集團(tuán)，更多是宗慶后獨(dú)女宗馥莉在掌管，但宗馥莉曾公開接受媒體采訪時(shí)稱，娃哈哈減去宗慶后等于零。

不言而喻，76歲高齡的宗慶后進(jìn)軍私募的背后，是娃哈哈正面臨的一場(chǎng)中年危機(jī)。

創(chuàng)投私募也是個(gè)技術(shù)活，脫實(shí)向虛的娃哈哈能擺脫危機(jī)嗎?

42歲創(chuàng)業(yè)的商業(yè)奇才

作為草根起步的中國(guó)第一批企業(yè)家，宗慶后的成功，被業(yè)界定義為“商業(yè)奇才”。

宗慶后的半生是在社會(huì)底層度過的。1945年，宗慶后出生于杭州。4歲時(shí)，父親失去工作，宗慶后兄妹5人，全家只靠在杭州做小學(xué)教師的母親工資度日。

1963年，初中畢業(yè)后，迫于家境貧寒，宗慶后輟學(xué)做起了小買賣，走街串巷賣炒米、火車站賣烤紅薯。這些小買賣勉強(qiáng)能補(bǔ)貼家用，但宗慶后并不滿意。當(dāng)年，他輾轉(zhuǎn)前往浙江舟山馬目農(nóng)場(chǎng)，這里被稱為舟山西伯利亞。在這里，宗慶后挖鹽、曬鹽、挑鹽，整整干了一年。一年后，他來到紹興茶廠，開山、種茶，一干就是15年。

直到1978年，母親退休，33歲的宗慶后才得以回到杭州，頂替母親，進(jìn)入校辦工廠紙箱廠做推銷員。10年間，他輾轉(zhuǎn)全國(guó)各地推銷紙盒。

1987年，這一年，是宗慶后的人生轉(zhuǎn)折點(diǎn)。他咬牙借來14萬元和兩名老師承包了杭州一家校辦企業(yè)的經(jīng)銷部，開始蹬三輪賣冰棍。這一年，他42歲。

半生沉潛在社會(huì)底層，苦難日子培育了宗慶后的堅(jiān)韌、抗壓性格。

賣冰棍的日子同樣艱苦。靠蹬三輪賣冰棍風(fēng)雨不斷，宗慶后的堅(jiān)持有了回報(bào)。1989年，他創(chuàng)建杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠。1991年，他出資8000萬元兼并杭州罐頭食品廠，成立了娃哈哈食品集團(tuán)公司。

不太懂管理和營(yíng)銷理論的宗慶后，全憑自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺，將此后的路越走越寬。

1994年，娃哈哈響應(yīng)對(duì)口支援三峽庫(kù)區(qū)移民工作號(hào)召，投身西部開發(fā)，兼并了重慶涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了“西進(jìn)北上”步伐，先后在全國(guó)29個(gè)省市自治區(qū)建立了160多家分公司。

1996年，宗慶后進(jìn)軍瓶裝水市場(chǎng)，娃哈哈純凈水銷往大江南北。

1998年，娃哈哈推出“中國(guó)人自己的可樂”——非常可樂。

非常可樂有過輝煌，歷經(jīng)千次改進(jìn)后的非常可樂以12%的市占率與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢(shì)。2007年，宗慶后將非常可樂賣到了美國(guó)的家門口。

宗慶后最為社會(huì)所樂道的是達(dá)娃之爭(zhēng)。

1996年，懷著“市場(chǎng)換技術(shù)”美好愿望，宗慶后選擇戰(zhàn)略性引入世界飲料巨頭達(dá)能。娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍持股比升至51%。

盡管達(dá)能擁有控股權(quán)，但宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計(jì)的威望、強(qiáng)硬的工作作風(fēng)，牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。但達(dá)能收購(gòu)?fù)薰母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂百氏讓宗慶后不安，1999年，宗慶后提出由職工集資持股成立公司，建立一批與達(dá)能沒有合資關(guān)系的公司。這就是宗慶后的“西進(jìn)北上”步伐。2006年，這些公司凈利潤(rùn)達(dá)到10.4億元，

就是這些非合資公司，引發(fā)了曾轟動(dòng)全球的達(dá)娃之爭(zhēng)。雙方數(shù)十起國(guó)外內(nèi)官司，在宗慶后帶領(lǐng)下積極應(yīng)對(duì)，達(dá)能無一勝訴。最終，達(dá)成與娃哈哈“和平分手”。

有人評(píng)議，達(dá)娃之爭(zhēng)，充分展現(xiàn)了宗慶后的權(quán)謀之道。

達(dá)娃分手后，娃哈哈似乎進(jìn)入了發(fā)展快車道。2010年至2013年，宗慶后三次問鼎中國(guó)首富。其中，2013年，宗慶后的身家達(dá)116億美元。當(dāng)年，娃哈哈的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到783億元，躋身中國(guó)飲料生產(chǎn)行業(yè)榜首。

實(shí)體轉(zhuǎn)向投資尚能飯否

勵(lì)志的宗慶后，進(jìn)軍創(chuàng)投領(lǐng)域，是歷經(jīng)34年風(fēng)雨后的娃哈哈中年危機(jī)的表現(xiàn)。

34年來，宗慶后一直投身實(shí)業(yè)，并因此獲得巨大成功。但是，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，娃哈哈的劣勢(shì)也日益顯現(xiàn)。

農(nóng)夫山泉的實(shí)際控制人鐘睒睒，曾經(jīng)代銷宗慶后的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)口服液，因其從海南低價(jià)進(jìn)貨再高價(jià)賣到市場(chǎng)需求更高的城市賺取差價(jià)，被宗慶后趕走。

或許，如今，宗慶后后悔了，農(nóng)夫山泉是娃哈哈最大的也最令人頭痛的對(duì)手。

農(nóng)夫山泉緊跟娃哈哈步伐，保健品、純凈水、飲料等，農(nóng)夫山泉在模仿中實(shí)現(xiàn)了超越，擅長(zhǎng)營(yíng)銷的鐘睒睒如今已將娃哈哈遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。鐘睒睒一度成為亞洲首富。

電商布局的后知后覺，可能是宗慶后的敗筆，也是娃哈哈業(yè)績(jī)不斷后退的重要因素。

根據(jù)全國(guó)工商聯(lián)每年發(fā)布的民企500強(qiáng)榜單，近幾年，娃哈哈的年度營(yíng)收規(guī)模在四五百億元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2013年的783億元。

2012年，馬云與王健林設(shè)立億元賭局，10年后，中國(guó)電商在零售市場(chǎng)份額占50%。當(dāng)時(shí)，宗慶后是支持王健林的。

2016年，馬云提出新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源的“五新”。宗慶后批其“除了新技術(shù)，其他都是胡說八道!”

電商是銳不可擋的潮流，早已飛入尋常百姓家。宗慶后的抗拒心態(tài)在現(xiàn)實(shí)面前遭受重挫。

去年3月，宗慶后后悔了，開始大舉發(fā)展電商，連推五大電商平臺(tái)。

對(duì)比娃哈哈、農(nóng)夫山泉，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。其實(shí)，早在10年前，娃哈哈就推進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

公開信息顯示，宗慶后先后嘗試過服裝、奶粉、零售、白酒、印刷、奶牛養(yǎng)殖、地產(chǎn)等，效果均并不盡如人意。

如今，拿到了基金從業(yè)資格證的宗慶后，無疑是要進(jìn)軍創(chuàng)投領(lǐng)域。

實(shí)際上，盡管此前娃哈哈未直接參與VC，但以LP(有限合伙人)身份涉足創(chuàng)投圈已久。2016年、2017年，娃哈哈創(chuàng)投曾多次投資，成為豐川資本、高瓴、國(guó)藥中金的LP，涉足人工智能、新零售等領(lǐng)域。

在投行人士看來，這一次，只是娃哈哈的創(chuàng)投投資范圍有所擴(kuò)大而已。

多次跨界轉(zhuǎn)型效果不佳的情況下，娃哈哈意欲大力進(jìn)軍創(chuàng)投，也即市場(chǎng)上所稱“脫實(shí)向虛”。

宗慶后的“脫實(shí)向虛”之舉，能否達(dá)到預(yù)期，可能也是未知數(shù)。而這一舉動(dòng)，一定程度上凸顯了娃哈哈的危機(jī)。

盡管宗慶后已經(jīng)將娃哈哈交給女兒宗馥莉打理，但宗馥莉曾在接受媒體采訪時(shí)提及“離了宗慶后的娃哈哈什么都不是”。娃哈哈進(jìn)軍創(chuàng)投，76歲的宗慶后去拿證，這說明了宗慶后在娃哈哈的地位，同時(shí)也似乎說明，離開宗慶后，創(chuàng)投也難成氣候。

娃哈哈曾經(jīng)的成功一定程度上是宗慶后一個(gè)人的成功，或許，這也是娃哈哈轉(zhuǎn)型的障礙。

曾經(jīng)的非常可樂市場(chǎng)上難覓，AD鈣奶也成了兒時(shí)的記憶。娃哈哈的路在何方?

80后宗馥莉或許更知曉年輕一代消費(fèi)需求，其推出的生氣波波蘇打氣泡水已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷量大增20倍。但這，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

娃哈哈的希望最終可能仍在宗馥莉身上。（記者沈右榮）