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快消百億俱樂部為連接各快消精英，多年來充分植根于玄訊沉淀多年的業界資源和強大的行業號召力，促進業內緊密合作，形成資源共享型組織，聚焦行業前沿動態，分享成功實踐；激發行業活力，迎接行業挑戰；打造業界智庫，共促行業發展。

自創辦以來，舉辦了多場交流會，本文梳理節選了華彬快消品集團CIO謝旭暉近期由快消百億俱樂部主辦的華北快消百億俱樂部四周年年會暨走進華彬快消品上的精彩發言。

華彬快消品集團CIO 謝旭暉

我們是誰

華彬集團成立于1984年，由嚴彬先生創辦。業務涵蓋快速消費品、綠色健康、通用航空、地標地產、資源能源及文化體育等眾多領域，在亞洲、歐洲、北美等地分布著100余家分支機構、子公司。

華彬快消品集團是華彬集團旗下的重要的快消品的板塊，于2015年成立，曾在國內創造了單SKU的銷售奇跡。多年來始終專注于“以健康飲品開創健康生活”的理念。近年來推出戰馬、紅牛（中國）、芙絲、唯他可可、果倍爽五大品牌品類。

環境變化與挑戰

進入正題之前我想講一下我們面臨的環境變化與挑戰。2022年，數字經濟規模達到50.2萬億元，占GDP比重達到41.5%。黨的二十大報告也明確指出，要加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。發展數字經濟已成為推進中國式現代化的重要驅動力量。

在這樣的情況下，傳統行業如何能為數字經濟貢獻呢？答案是產業數字化。就是如我們一般的傳統產業應用數字技術所帶來的產出的增加，即利用數字技術賦能實體經濟取得增量的部分，這是我們面臨的環境的變化。

挑戰則在于，數字經濟時代背景下，創新的變革中只關注內部的管理和協同是遠遠不夠的，我們需要關注到與企業相關聯的生態系統中其他生態合作伙伴的特征和需求，建立起以企業為中心的動態開放的商業生態環境，即數字化運營體系，以體系化的模式幫助企業實現數字化驅動。

基于此，今天我將重點與各位分享我們企業在應對環境變化及增強自身抵御風險等方面的一些探索實踐。

01

流程數字化

-業財一體的共享服務平臺

業務和財務實際各自關注的核心點不同，業務關心如何提升銷售業績，財務關心經營質量和風險管控。如果要將這兩者進行融合，那么應該在流程的初級階段就進行融合。

我們為什么能在共享平臺的建設上實現業務和財務的融合呢？

關鍵點在于，將財務的管控及資源配置功能前移，在業務做資源投放計劃時，讓財務介入一同規劃實時評估，讓財務在做監管職能的同時兼顧服務。

現在我們已經實現了所有財務和稅務的自動生成，不需要純人工去做年末稅務申報，包括稅務的統籌，都可以通過平臺進行。投入了如此之多，就是為了讓財務人員的精力能夠轉移介入至業務前端，在業務事項發生的最開始就能夠進行專業的服務，實現風險的管控，這才有機會推動業財融合。

02

員工的數字化

-AI助力下的SFA平臺

員工的數字化，主要指業務團隊的員工在做日常基礎工作時，將他的所有動作以數字化的形式落至系統里。實際操作中，就是將業務員的拜訪八步驟根據企業業務發展特性將其標準化，并錄入SFA系統，讓業務人員通過SFA能知道每天的計劃是什么、需要做的事情有哪些、如何做這些事情、能達到什么樣的結果即績效，為業務員帶來什么樣的收益。

近幾年，玄武云的AI技術得到了長足的發展，SFA中也利用了AI技術來簡化業務員工作程序，減輕業務員工作量。拜訪時，業務員僅需拍幾張門店相關的照片就完成工作，不再需要繁瑣地填寫數字內容。業務員完成了工作后工作結果也會實時反饋在業績看板上。

對于企業來說，通過SFA的業務拜訪駕駛艙，可以實時了解業務員處于拜訪的哪個階段、位置、門店以及當日/月的情況如何，對于基層管理人員和決策層來說都能起到很好的支撐作用。

另外，我們在SFA上也做了很多個性化的深入應用。

第一，為各級管理人員、財務人員、市場稽核人員設定了角色。各個角色人員在“下市場”時，都會帶上SFA工具，在工具中找到自己角色需要進行的工作及對應的工作要求，方便工作人員了解應該如何檢核市場、檢核結果會如何影響到市場等。

第二，把冰柜的管理也納入SFA系統，包括冰柜相關的定位、拜訪記錄、所屬維護人員以及冰柜的狀態都可隨時查看。

第三，連通一物一碼。通過一物一碼的掃碼和注冊情況，抓取到優質門店信息，把這些門店信息實時推回至SFA中，每天業務人員打開SFA時，系統會通過前面抓取到的信息搜索業務員周邊非拜訪線路內的優質門店，方便業務員為這些門店提供更好的服務和業務支持，以達成更高的銷量。

接下來就細聊一下關于一物一碼。

03

渠道數字化

-基于一物一碼的超連接平臺

從目前的行業情況看，雖然行業中很多新銳品牌主要為線上分銷模式，但線下分銷模式依舊在快消行業中占據了很大的份額，畢竟就現階段而言，線上分銷模式在投入產出比和市場規模上還是遠不及傳統線下分銷模式。

但是，在數字化時代背景下，傳統營銷模式在快速變化的環境中也逐漸顯得格格不入。

傳統分銷模式的運行效率在呈現邊際效應遞減的趨勢，銷售費用占比持續高企、營業收入承壓、利潤不斷被蠶食、新品的線下推廣難度大增，過高的時間和費用成本讓過去的深度暴力分銷模式逐漸消弭。

所以，華彬快消品集團采用了一物一碼的技術，將渠道客戶以及消費者主動連接起來，為我們開啟用戶運營和直達渠道為核心的模式帶來莫大助力。

利用罐碼和箱碼的技術讓銷售鏈路上的所有角色主動介入并和我們產生聯系，降低溝通和推廣成本。

將罐碼分為明碼和暗碼，明碼用于識別產品身份，方便消費者識別產品基本信息如生產日期、批次號等；暗碼置于拉環內，作為營銷活動的重要入口，激勵消費者再次消費。除去在罐上添加碼，我們在箱上也有碼，箱碼承擔的營銷職能為激勵終端。

從供應商、生產端到物流端最終到營銷端，在每個環節都進行了大量的設計，實現分銷渠道、門店以及消費者的主動數字化鏈接。這里也體現了我開始講的，企業數字化不僅僅是要內部的數字化，還需要傳導到生態合作伙伴上，將供應商、客戶都拉入數字化的生態中，做全鏈條的數字化建設和規劃。

04

數據價值化

-基于分布式架構的數據中臺

企業的數字化建設并不是在一開始就全部規劃完成，之后按部就班地按照規劃進行就可以的。

拿華彬快消品集團的數據中臺來說，經歷了二十多年的持續建設，在數字化建設過程中，根據當時的業務重點和企業戰略重點優先側重部署某些數字化的工具或平臺，這些工具和平臺在不同時期都發揮著不可替代的重要作用，包括SAP、CRM、SFA、采購、資源等平臺。

這些平臺都是跨時代多體系的，擁有大量的數據積累，如何將這些數據的價值激活？曾經我們是缺乏行之有效的手段的。

在三年前，我們著手在開源的數據技術之上構建屬于我們自己的數據中臺。對接SFA的數據，將數據實時呈現。

面向管理層，我們建立了推送體系，每天將不同主題的數據報表推送給不同權限的高級管理者，將企業核心決策層所需要的數據，及時地推送到他們手中，支撐決策。數據主題包括預算執行情況、SFA中門店的分布、門店拜訪情況、門店月均銷量、業務人員工作進度等，并且將SFA系統中每日7000多個業務員在全國各地做業務拜訪時產生的上百萬條拜訪記錄和幾十萬張照片通過數據平臺呈現在大屏中，包括業務員拜訪門店數、計劃差值、拜訪實際情況等，供決策者實時查看、了解。面向業務員，推送體系的內容則跟他自己息息相關，業務員需要及時的激勵，因此在SFA系統中會實時呈現業務員業績達成情況。

最后想和大家分享一點感想。

數字化時代促使大家更頻繁地考慮企業步伐是否和行業的步伐一致，有沒有落后。但是我認為數字化轉型不是有了規劃就能嚴絲合縫地按照規劃執行。每個企業面臨的市場環境、所處的競爭地位、階段內的關注重點及企業戰略各不相同，數字化的建設規劃就需要改變。

我們應該遵循商業的本質，增加利潤、開源節流、提質增效，對于數字化的投入建設同樣需要遵循這些原則。只要它符合這些原則就是好的數字化，相反如果違背這個原則，那么就不值得進行投資。

路雖遠，行則將至。無論做什么樣的數字化建設，找準企業當下最緊要的突破口，勇敢行動，逢山開路，遇水搭橋。如此這般，再小的數字化項目的上線，都是成功的數字化。

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